O poder do feedback

Eu dou preferência a usar palavras em português sempre que possível, só que uma palavra que usamos muito dentro do universo da liderança, “feedback”, não tem uma boa tradução pra nossa língua. Mas vou tentar!

Feed — dar de comer/alimentar
Back — voltar/devolver

Então feedback é a retroalimentação de informações. Ou seja, é falar sobre o que aconteceu. Quando alguém faz uma coisa boa, você dá um feedback positivo, o que quer dizer que você diz o que aconteceu de positivo, parabeniza e agradece. Quando alguém faz uma coisa ruim, você dá um feedback construtivo, o que significa que você diz o que aconteceu de negativo, e conversa sobre como resolver e como não se repetir.

A ideia é que algo acontece e, como líder, você traz uma conversa com informações sobre o que aconteceu. Esse “algo” pode ser um projeto, um momento, uma etapa, um evento, uma conversa, um comportamento, e por aí vai.

E por que se fala tanto em feedback dentro dos tópicos de liderança? Porque ter essa conversa é criar espaço para reflexão sobre o acontecido. Nesse espaço de reflexão a gente se permite parar, pensar sobre o aconteceu e decidir: foi algo que queremos que aconteça novamente ou não, além de se vamos tomar uma atitude para aquilo se repetir (ou não): é falar sobre o que aconteceu de forma objetiva e simples.

Esses momentos de reflexão combinados a essa conversa são o que vai consolidar acontecimentos e comportamentos considerados positivos, ou corrigir acontecimentos e comportamentos considerados negativos.

O lado bom: feedback positivo

Dar feedback positivo é gostoso e faz tão bem pra você quanto pra outra pessoa. E não precisa esperar um momento específico ou um acontecimento grande para isso. Lembre-se que a ideia é consolidar eventos e comportamentos positivos, então sempre que eles acontecerem, existe um espaço para o feedback.

Entretanto, vivemos numa sociedade em que não estamos acostumados nem a dar nem a receber elogios, e podemos acabar criando um momento um pouco constrangedor. Para evitar isso e garantir que a mensagem foi transmitida da melhor forma, sugiro o modelo de Dave Stachowiak do podcast Coaching for Leaders*:

1. Diga qual foi a atitude, acontecimento ou atividade positiva;
2. Dê um exemplo prático e direto de quando a pessoa fez isso;
3. Agradeça!

Em tradução livre, aqui está o exemplo que Dave traz: “Helen, obrigada por seu cuidado e diligência com este projeto. Me lembro que duas semanas atrás você disse que um de nossos fornecedores estava muito preocupado em conseguir cumprir nosso prazo final, e percebi que você teve duas teleconferências com eles e trabalhou tarde da noite para ajudá-los e garantir que nosso espaço ficasse pronto. Obrigado por se empenhar para concluir este projeto com sucesso”.

E pronto. Não precisa se alongar e falar mil exemplos ou mil elogios. Um ou dois exemplos vão garantir que o elogio não seja vazio, e o agradecimento vai ser suficiente para o colaboradore se sentir validade.

* Ele tem um episódio inteiro sobre feedback positivo. Se você quer treinar seu inglês ou já tem facilidade com a língua, vale muito a pena ouvir. Aqui está o link: How to Land Positive Feedback.

O lado que dá nervoso: feedback construtivo

O feedback construtivo costuma ser difícil de falar e difícil de receber. Então vamos começar falando um pouco sobre o que acontece quando alguém se sente criticado.

A crítica envolve um julgamento de que a outra pessoa está certa ou errada. Quando você fala para alguém que um erro foi cometido, normalmente quatro coisas acontecem: (1) A pessoa fica na defensiva e tenta justificar seu comportamento, ou culpar alguém ou alguma coisa; (2) A pessoa não consegue ouvir a parte construtiva do feedback; (3) A pessoa fica envergonhada e se sente mal consigo mesma, ou se vê como perdedora; (4) A pessoa começa a não gostar da tarefa ou do trabalho, e da pessoa que fez a crítica.

Algumas pessoas dizem que você deve dizer algo bom para mitigar essas reações e sentimentos. Eu, particularmente, não concordo. Primeiro, porque se você está falando algo bom só para “poder” falar algo ruim, acaba soando bem falso. E segundo, porque acredito que as duas mensagens ficam confusas: nem o bom é totalmente bom, nem o ruim é totalmente ruim. Quando você manda mensagens confusas, é bem provável que você não tenha os resultados esperados.

Coisas negativas acontecem, e precisamos ter a maturidade e a coragem de lidar com elas, assim como precisamos criar espaço e oportunidade para que nossos liderades também aprendam a lidar com questões negativas. Então o nosso objetivo com o feedback construtivo não deve ser diminuir o peso do acontecimento, mas tirar a parte do julgamento.

Antes mesmo de ter uma conversa com seu liderade, o líder deve refletir sobre a causa do desempenho negativo. Tente ver a situação de forma objetiva e pensar (ou até escrever) todas as possibilidades, inclusive a de que a causa pode ter sido você.

Como fazer essa reflexão?

Os principais determinantes de performance são habilidade, motivação e recursos. Pensando nisso, responda às seguintes perguntas:

• Este colaboradore tem as habilidades necessárias para completar a atividade requerida com sucesso? Ter acesso a treinamento pode ajudar? Que treinamento é necessário?
• Como está a motivação deste colaboradore? Como está meu relacionamento com ele? Que técnicas de motivação já foram ou poderiam ser utilizadas?
• Este colaboradore tem os recursos necessários? Todas as ferramentas para completar a atividade estão disponíveis? Houve uma explicação sobre a atividade?

Como falar com liderades sem julgamentos?

Primeiro, avalie se essa conversa precisa mesmo acontecer. Se for algo pequeno e sem importância que a pessoa nem mesmo percebeu, os benefícios de falar sobre isso podem ser bem poucos, enquanto o impacto negativo na motivação do colaboradore pode ser grande. Vale mesmo a pena ter essa conversa?

Se for algo que a pessoa percebeu, a inclua na solução. Sabe aquela reflexão que falamos antes? Faça junto com o colaboradore e discutam possíveis soluções ou adaptações para que a mesma coisa não se repita. Pode ser difícil, mas tente deixar a pessoa tomar a liderança na discussão e empodere-a ao máximo nesse momento. Isso vai ajudar tanto na motivação e interesse do colaboradore, quanto servir como um momento de desenvolvimento e aprendizado.

E se for algo de grande importância para a organização, mas que a pessoa nem percebeu que deu errado? Mais uma vez, trago um modelo de Dave Stachowiak do podcast Coaching for Leaders*.

1. Explique qual era a expectativa do projeto, da atividade ou do comportamento;
2. Dê exemplos demonstrando que o que de fato aconteceu não estava de acordo com o esperado;
3. Empodere a pessoa para encontrar soluções.

* Ele também tem um episódio inteiro sobre feedback construtivo. Se você quer treinar seu inglês ou já tem facilidade com a língua, vale muito a pena ouvir. Aqui está o link: The Way to Give Constructive Feedback.

Conclusão

Oferecer feedback nos traz de volta à conversa que tivemos no texto Aprendizados desafiadores para novos líderes: como líderes, nosso papel é desenvolver os outros. Sim, existem formas de falar e modelos de como dar feedback que nos ajudam a montar a comunicação de forma efetiva. Mas, independente do formato, o que conta é a intenção.

Você dá um feedback positivo porque a pessoa realmente fez algo bom e você quer que ela saiba que aquilo foi bom e que repita o que aconteceu. E você dá um feedback construtivo porque você quer ver a pessoa fazendo melhor do que foi feito, e você acredita que é possível e que ela é capaz. Quando você tem essa intenção e esse cuidado por trás de qualquer comunicação com liderades e colaboradores, quem recebe sente, e a mensagem é mais bem recebida.

Você se lembra do último feedback positivo que recebeu? E do último feedback construtivo? O que você aprendeu recebendo feedbacks construtivos que pode te ajudar quando é a sua vez de oferecê-los?

Edição e revisão: Rafaella Küper Nóbrega

Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash

Originally published at http://movimento3.com on November 6, 2020.